— Если учесть, что речь идёт примерно об одном из шести-восьми человек, то это значительная часть населения, которую нельзя оставлять без внимания. К тому же уже общепризнано, что люди, которые особенным образом обрабатывают информацию, не только сталкиваются с трудностями, но и обладают огромной силой. И нам нужно быть как можно более инклюзивными, чтобы распознать и усилить потенциал каждого, — иначе мы попросту упускаем возможности и выгоды.

— Я думаю, что, как и во всём, отправная точка — это осведомлённость, потому что до сих пор существуют распространённые заблуждения о дислексии. Важно, чтобы информация о ней была точной, полной и доступной. Так что компаниям стоит проводить тренинги на эту тему, но привлекать для них нужно людей с экспертизой в области нейроотличности.

В целом, о дислексии известно больше с точки зрения образования, чем с точки зрения работы. Но в идеале вам нужен специалист, у которого есть опыт проведения таких тренингов именно на рабочем месте, или кто-то из сферы образования, кто имеет представление в том числе и о рабочих процессах. Потому что отличия есть. Например, в образовании основное внимание уделяется аспекту грамотности. Это логично, ведь важно, чтобы люди научились читать и писать и могли заниматься своим дальнейшим развитием. И всё-таки для большинства людей с дислексией, с которыми я работаю и сталкиваюсь, грамотность не самая большая сложность в работе. Именно отличия в обработке информации, связанные с дислексией, вызывают основные трудности. Поэтому важно, чтобы тренинги проводил человек, который хорошо осведомлён о разных сложностях в работе нейроотличных людей.

Итак, общая осведомлённость — это задача номер один. Можно изменить рабочее пространство и сделать его более нейроинклюзивным и благоприятным для людей с дислексией. Но если эти изменения не поддерживает общая культура организации, они не будут максимально эффективными. А культура начинается с осведомлённости.

Дальше важно обратить внимание на коммуникацию: доступна ли она для человека с дислексией? Как мы оформляем письменную речь, как выглядят макеты страниц — используем ли мы маркированные списки, выносим ли важное содержание в верхнюю часть документов? То же и с устной речью. Как правило, на совещаниях мы перегружаем людей информацией, не давая им достаточно времени для усвоения. А людям с дислексией бывает сложно уследить за информацией, особенно, если она представлена недоступно, — в итоге обработка сказанного происходит медленнее. Доступное же донесение информации должно быть настолько мультисенсорным, насколько это возможно. Не только слова — мы можем, например, использовать изображения, заставлять людей эмоционально воспринимать то, о чём рассказываем, использовать сторителлинг и другие приёмы. В этом второй ключ к успеху.

Дальше нужно обратить внимание на саму физическую среду. Стоит максимально избегать фонового шума. Да, на некоторых рабочих местах шумно будет в любом случае, и в таких ситуациях в доступе должны быть наушники с шумоподавлением или беруши. Не всем они понадобятся, но речь о создании обстановки, в которой люди могут обратиться за такими вещами при необходимости.

Также стоит обратить внимание на то, как проводится вводное обучение. Когда кто-то приступает к работе, как мы включаем его в задачи? Кто ответственен за обучение в целом? Используют ли они мультисенсорность в подаче информации?

Люди с дислексией должны иметь доступ к поддержке, если они в ней нуждаются. Поддержка очень важна. Вы можете сделать среду максимально доступной, благоприятной для дислексии, нейроинклюзивной, но всё равно найдутся люди, которым потребуется что-то дополнительное. И важно, чтобы они знали, куда за этим обратиться.

И ещё один, заключительный, момент касается выстраивания процессов. Если у нас есть гайдлайны, как они выглядят? Это просто письменные рекомендации или, например, блок-схемы? Важно помнить, что люди с дислексией могут в большей степени воспринимать информацию визуально, поэтому наглядные материалы будут очень полезны.

Думаю, это основные направления работы в сторону большей нейроинклюзии. Но всё начинается с осознанности, а объединяется культурой принятия и общим пониманием, что люди с отличиями не хуже, а просто другие.

— Каждый человек уникален, как и его жизненный опыт, но обычно трудности появляются (или проявляются) после изменений, в каком бы возрасте они ни происходили. Возможно, человек прекрасно справлялся с существующей ситуацией, но вот происходит какое-то изменение — и налаженные стратегии уже не подходят для новой ситуации. Например, ребёнок переходит в новую школу. До этого он мог справляться очень хорошо. Но вот он переходит в новую школу, и примерно через три-четыре недели становится понятно: некоторые дети вписываются в новую ситуацию довольно легко, а другие — вероятно, нейроотличные — испытывают трудности. Дело в том, что они пережили значительные перемены, и старые стратегии могут оказаться неэффективными. А всё новое — это вызов для кратковременной и рабочей памяти, которые являются наиболее слабыми областями у нейроотличных людей.

Повлиять может любое изменение: переход из одной школы в другую, из школы в колледж, из колледжа в университет, из университета на работу, повышение по службе, изменение рабочих процессов, смена непосредственного руководителя, смена обстановки. Так что поддержка может понадобиться в любой момент, всё зависит от человека и его ситуации.

— Если кто-то испытывает трудности в рабочих задачах, нам нужно знать, какие аспекты его работы вызывают проблемы и почему. Что стоит сделать, так это провести оценку потребностей на рабочем месте. Стоит оценить должностные инструкции, рабочие задачи, окружающую среду: что работает хорошо, а что не очень. Далее в работу стоит включить специалиста по такой оценке. Он даст рекомендации по корректировкам, которые помогут конкретному человеку справляться с трудностями более эффективно. Однако нужно понимать, что на освоение новых методов работы может уйти до шести месяцев. Так что решение не будет быстрым, и к этому стоит быть готовыми.

— Я совсем не занимаюсь политикой. Но проактивные, дальновидные работодатели, скорее всего, сами протянут руку помощи и окажут поддержку. Ведь если у вас есть сотрудники с большим потенциалом, но они недостаточно эффективны, то для вас попросту выгодно предоставить дополнительную поддержку. Она чаще всего обходится очень и очень дёшево. Важны скорее осознанность и желание сделать лучше.

— Я думаю, это ситуация, в которой выигрывают все. Она выгодна как для отдельного человека, так и для работодателя. Потому что, если человек испытывает трудности и не обращается за помощью, или не знает, есть ли поддержка, — значит, он прикладывает дополнительные усилия и тратит больше времени на выполнение задачи. В такой ситуации сотрудник может даже быть эффективным. Но, скорее всего, со временем это скажется на его самочувствии — и тогда он станет менее эффективным. К тому же мы не можем отделить психическое здоровье от физического. Постоянное напряжение может привести к тому, что человеку придётся брать отгулы. Для организации это значит потери в продуктивности, а для сотрудника — потери в зарплате. Поэтому, если мы проявим инициативу и предложим помощь, это уменьшит количество больничных и отгулов, а сотрудников сделает более счастливыми и продуктивными. В конечном итоге, организации нужны люди, которые достигают целей и фокусируются на задачах, для выполнения которых они и были наняты. А когда сотрудник чувствует поддержку работодателя, у него больше шансов остаться в компании.

— В идеале, у человека должна быть возможность пройти диагностику. Причём стоит выявлять черты разных нейроотличных состояний, поскольку мы знаем, что у человека с дислексией, скорее всего, будут черты по крайней мере одной другой нейроотличности. И это скорее правило, чем исключение. Поэтому полезным будет провести скрининг, а также определить, в чём именно сильные стороны человека, а где есть сложности.

К сожалению, большинство людей просто не знают о своих особенностях. А как только вы узнаёте о них, вы начинаете понимать, почему вам трудно справляться с определёнными вещами, а ещё получаете признание своих сильных сторон. Это может стать настоящим стимулом.

Далее нужна оценка потребностей в работе. Люди должны иметь возможность её получить — или внутри компании, или в рамках государственной программы.

Нужно выяснить, какие проблемы существуют у конкретного сотрудника, ведь каждый человек уникален. Его роль в работе уникальна. Проблемы и сильные стороны уникальны. Нельзя использовать универсальный подход ко всем только на основании например, дислексии. Поэтому здесь же следующим этапом будет составление персональных рекомендаций, в том числе рекомендаций по использованию технологий.

Есть ещё одна практика, которая действительно эффективна, если её проводят правильные люди с учётом потребностей конкретного человека, — это стратегический коучинг. В его рамках специалист изучает проблемы и помогает разработать более эффективные рабочие стратегии. Это позволяет человеку почувствовать, что он контролирует свои задачи, а в долгосрочной перспективе — повышает его уверенность в себе.

— Мне очень трудно комментировать это, потому что я не застала время, когда работа только начиналась. К тому же это не область моей экспертизы, потому что, как я уже сказала, я не занимаюсь политикой, не являюсь частью правительственных организаций. Но я знаю, что на ранних этапах система поддержки нейроотличных людей строилась на системе для людей с ограничениями движения, а также с инвалидностью по слуху и зрению. То есть вначале всё было сосредоточено на физических ограничениях и в меньшей степени — на скрытых. К ним мы перешли только спустя время, и ещё позже охватили дислексию и другие нейроотличности. Поэтому я бы сказала, что стоит обратить внимание на то, что уже работает для людей с физическими особенностями, — может быть, эти системы и практики получится расширить и адаптировать для нейроотличных людей.

Сегодня у нас в Великобритании есть такие программы, и всё-таки более инициативные организации создают внутренние системы, потому что в государственные — очень длинный список ожидания. А если люди испытывают трудности, то в идеале поддержка им нужна довольно быстро.

Так что государственная инициатива действительно прекрасная, но со своими недостатками. Поэтому нужно соблюдать баланс между частным и государственным секторами. И система, которая есть у нас сегодня, работает хорошо, как раз потому что она действует на обоих уровнях.

— Я не хочу, чтобы это выглядело как реклама того, чем я занимаюсь, но это именно то, чем я занимаюсь :) Во-первых, нужны неформальные помощники, способные дать первоначальные рекомендации. Дальше — нужны активисты в сфере нейроразнообразия, и для них у нас существует отдельная образовательная квалификация, это второй уровень. Также необходимо подумать об организациях — что руководители знают о нейроразнообразии? И для них существует образовательная программа под названием «Поддержка нейроотличных сотрудников». Она посвящена тому, как мы можем изменить культуру организации, и это уже четвёртый уровень. То есть у нас были второй и четвёртый уровни. И здесь мы поняли, что чего-то не хватает, и создали программу третьего уровня, предназначенную для линейных руководителей или менеджеров, — она учит быть более нейроинклюзивными в своей повседневной работе. И ещё одна область обучения, которой не хватало, — это подготовка специалистов по оценке потребностей на рабочем месте. Для неё тоже есть программа.

— Это могут быть люди, работающие, например, в отделах обучения и развития сотрудников. Во время, например, тренинга они могут заметить трудности некоторых людей и заинтересоваться темой, постараться понять, как им помочь.

Другая группа — это специалисты по вопросам многообразия и инклюзии из отделов кадров или HR. Это могут быть и эрготерапевты, которые слышали о дислексии, но не знают, как именно с ней работать, какие рекомендации давать. Они, как правило, направляют запросы к специалистам по оценке потребностей на рабочем месте, хотя хотели бы работать с этой темой сами.

Конечно, есть и люди вне корпоративного мира. Например, учитель или тренер может решить, что хочет специализироваться на работе с нейроотличностями. Это могут быть люди из самых разных сфер и с самым разным опытом работы.

— Во-первых, осознание того, о каком количестве людей идёт речь.

Во-вторых, признание упущенных возможностей и того факта, что мы не всегда используем потенциал инновационных, творчески мыслящих людей, потому что они из-за своей нейроотличности оказываются вытесненными.

В-третьих, осознание экономического аспекта: если мы хотим, чтобы люди были экономически активными, то нам попросту выгодно оказывать поддержку тем, кто в ней нуждается.